La difícil gestión del talento y la diversidad – EL PAÍS

El talentoso joven ciclista belga Cian Uijtdebroeks ha rescindido el contrato que le unía a Bora hasta finales de 2024 para incorporarse a Visma-Lease a Bike. A pesar del tono positivo con el que resumía en la red social X (antes Twitter) su satisfacción en la Vuelta, parece que existían diferencias importantes con su equipo en su forma de entender cómo competir, entrenar, cuál era su lugar en el equipo y el apoyo que recibía del mismo. Podríamos enmarcar lo ocurrido en una revancha de Jumbo frente a Bora o en la falta de un sistema justo de transferencias en el ciclismo; pero analicémoslo desde la visión alternativa que nos ofrece la ciencia de los equipos.

Abandonar el puesto en cualquier organización (incluidos los equipos ciclistas) tiene un coste estimado de un 30% del salario anual de quien abandona. Dado que un tercio de las personas dejan su puesto durante los dos primeros años de contrato, el asunto es muy relevante para la efectividad de nuestros equipos y organizaciones.

Las investigaciones sobre abandono del puesto lo explican como un comportamiento para mantener o reconstruir la identidad (positiva) de quien se va. Como hoy trabajamos esencialmente en equipo y nuestra identidad se deriva también de los grupos a los que pertenecemos, utilizamos las teorías de la identidad social para explicar que cuanto más nos identificamos con nuestro equipo, más nos aplicamos sus atributos y resultados y menos probable es que decidamos marcharnos.

Para disponer del talento necesario y conseguir objetivos complejos, los equipos de trabajo son cada vez más diversos en dimensiones como el conocimiento, la edad, el género o la nacionalidad (por ejemplo, Bora incluye corredores de 12 nacionalidades, con edades distribuidas entre dos generaciones). Pero esta diversidad también crea condiciones para que aparezcan subgrupos basados en la convergencia de las dimensiones de diversidad del equipo (técnicamente denominadas fallas de diversidad). Por ejemplo, si los integrantes de más edad también son de una nacionalidad determinada, acaban formando un subgrupo. Estos subgrupos refuerzan las conexiones entre sus integrantes (porque se identifican más entre sí), pero amenazan la identidad del conjunto del equipo y de sus miembros, porque pertenecer a un subgrupo u otro implica diferencias de estatus que afectan a mi identidad.

Para contrarrestar las amenazas percibidas a la identidad suelen aparecer comportamientos discriminatorios, favoreciendo a los miembros del subgrupo con los que más me identifico, y comportamientos incívicos, tales como hacer el vacío, o comentarios inapropiados (como los que alega haber sufrido Uijtdebroeks). Todo esto resulta en actitudes defensivas, estrés y esfuerzos denodados por mostrar valía suficiente para ser tomado en serio (como también alega Uijtdebroeks), que acaban fracturando la conexión emocional con el equipo y nos distancian del mismo.

La cosa se complica cuando además los equipos con subgrupos son liderados ofreciendo un trato diferente a sus integrantes (como también indica Uijtdebroeks). Esto, que nos ocurre porque nuestros recursos personales limitados nos dificultan atender a todas las relaciones por igual, puede ahondar las diferencias entre los subgrupos. Beneficiando con un extra de atención o recursos a unos frente a otros legitimamos los comportamientos incívicos y sus efectos abrasivos, agravando esa amenaza para la identidad e iluminando el camino de salida del equipo como modo de repararla.

Mientras el tribunal que tramita este asunto desvela más detalles, como integrantes y/o líderes de un equipo podemos preguntarnos qué hacer en situaciones similares. Las fallas de diversidad ocurren incluso cuando componemos cuidadosamente nuestros equipos, por ello debemos estar vigilantes a la aparición de subgrupos y a su potencial impacto negativo. La investigación reciente sugiere que fomentar creencias favorables a la diversidad o estructurar las tareas y objetivos de equipo creando interdependencias positivas, reducen la agresión entre subgrupos y el abandono de distintos miembros. Además, las interacciones entre líderes y miembros del equipo deben ser de calidad y estar equitativamente establecidas, reduciendo así la relevancia de los subgrupos y el impacto de los comportamientos incívicos en la decisión de abandonar el equipo. A pesar de que nos corresponsabilicemos en crear condiciones para gestionar y fomentar talento diverso, las decisiones de abandono tienen más causas. Aunque suene paradójico, apoyar dichas decisiones permite un retorno para seguir construyendo una identidad juntos.

El doctor Ramón Rico es catedrático de Organización de Empresas. Universidad Carlos III de Madrid

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